Keys（反白可見）:

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譯文參考：

背景：截止上世紀90年代末，快餐連鎖店麥當勞(McDonald’s)的非凡表現(xiàn)已經(jīng)持續(xù)了40年。比如說，到1997年，該公司已連續(xù)10年維持著20%以上的年增長率。

挑戰(zhàn)：那一年，杰克?格林伯格(Jack Greenberg)成為該公司第四任首席執(zhí)行官。他首要考慮的是如何在市場狀況惡化的形勢下領導公司繼續(xù)前進。當時麥當勞面臨著以下問題：人們對高脂肪食品和牛肉心存顧慮；激烈的競爭正擠壓著利潤率；來自國際市場的增長正在放緩。

策略：格林伯格完全依照教科書行事。首先，他著力改善核心業(yè)務，宣稱這是自己的第一要務。其次，他確定了第二項優(yōu)先事項，即尋找新的增長平臺。懷著這樣的雄心，格林伯格支持實施5起收購，將一些相關餐飲企業(yè)收入麾下，其中包括一家墨西哥餐廳Chipotle，以及英國三明治連鎖店Pret A Manger 50%的股權(quán)。同時，他成立了伙伴品牌部門(Partner Brands Division)部門，負責管理這些新業(yè)務。格林伯格還同意了主管戰(zhàn)略的馬茨?利德豪森(Mats Lederhausen)提出的許多更具內(nèi)生性的舉措。

結(jié)果：格林伯格發(fā)現(xiàn)難以兼顧兩個優(yōu)先事項。核心業(yè)務每況愈下，到了2001年，麥當勞首次出現(xiàn)季度虧損，格林伯格本人辭職。

麥當勞請當時已經(jīng)退休的原高管吉姆?坎塔盧波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席執(zhí)行官。坎塔盧波上任后馬上宣布，麥當勞一直以來手頭的事情太多。他叫停了許多內(nèi)生性措施，并把所有新業(yè)務合并在一起，稱之為McDonald’s Ventures。

坎塔盧波指示利德豪森，從這些業(yè)務中挑選出一些未來可能變得較為重要、但不至于讓管理層分心的業(yè)務，并將其余業(yè)務轉(zhuǎn)手出售或關閉。結(jié)果，短短幾年內(nèi)，幾乎所有這些業(yè)務不是被賣掉，就是關業(yè)大吉。

教訓：首先，這個案例具有普遍性。一家公司預計其核心業(yè)務增長將會放緩，于是著手尋找新的收入來源，推出各項舉措，并進行收購——而數(shù)年后卻只能回到起點，把所有新業(yè)務賣掉或關停。

其次，教科書上的建議——制定遠大發(fā)展藍圖，嘗試開展一系列相關業(yè)務，在致力于核心業(yè)務的同時，遇有好時機就大舉投資——盡管一直備受推崇，卻并非總是行之有效。

那么又該怎么做呢？當核心業(yè)務開始成熟時，領導人應當保持耐心，不可“勇猛直前”。這樣做最大的風險是可能分散對核心業(yè)務的注意力。所以，這時要避免采取一系列動作；不要制定核心業(yè)務以外的增長目標，也不要設立新業(yè)務部門或者開拓新業(yè)務。

要留心機會，但一定要細加篩查，抱著不會有什么合適的機會的心態(tài)。想著有富余資金就回購股票，除非出現(xiàn)真正的良機。

最重要的是，應該物色的是人而非項目——一般來說，能夠從非核心業(yè)務獲得新的增長，往往是因為負責新業(yè)務的個人或團隊難得地兼具以下兩大優(yōu)點：既切實了解某個特定領域，也明白如何利用公司的有利條件獲取成功。
后續(xù)：麥當勞的管理層全心投入，終于重振核心業(yè)務。部分得益于中國等新興市場的迅速增長，該公司漢堡業(yè)務重新恢復增長。就核心業(yè)務極其強大的案例來說，這其實是十分尋常的。

麥當勞依然在尋找其它機會——但很有耐心。